На современном этапе развития педагогической науки происходит пересмотр понятия «педагогическое взаимодействие». Изучение этого понятия актуально, так как во взаимодействии происходит развитие личности ребенка, он учится ориентироваться в системе ценностей, от способа взаимодействия зависит результат воспитательного процесса. Воспитатель взаимодействует с ребенком в различных социальных и педагогических ситуациях.
Чтобы разобраться в этом, обратимся к сущности понятия «взаимодействие». Под взаимодействием понимается совокупность процессов воздействия различных объектов друг на друга, их взаимообусловленность и изменение состояния.
Существуют различные виды взаимодействия: - социальное, межличностное, педагогическое, конфликтное и др. Сегодня нами будет рассмотрено понятие педагогического взаимодействия. В педагогическом энциклопедическом словаре «педагогическое взаимодействие» определяется как процесс, происходящий между воспитателем и воспитанником в ходе учебно-воспитательной работы и направленный на развитие личности ребенка.
Педагогическое взаимодействие - это сложнейший процесс, состоящий из множества компонентов - дидактического, воспитательного и социально-педагогического взаимодействия. Под содержанием взаимодействия понимается обмен между субъектами информацией, ценностными установками, типами и способами общения, познания, деятельности, игры, поведения, отбор и усвоение которых имеет избирательный характер.
Взаимодействие - это диалог воспитателей и воспитуемых, и воспитуемых между собой. Содержание, характер и воспитательная эффективность которого определяются тем, какие личности в нем участвуют, в какой мере они сами ощущают себя личностями и видят личность в каждом, с кем взаимодействуют. В процессе взаимодействия каждый из участников занимает определенную позицию. Существует три позиции во взаимодействии.
- Взаимодействие на равных - оптимальный вариант, когда воля одного человека сопрягается с волей другого. Признание человека, как во взрослом, так и в ребенке, взаимное уважение личности субъектных сторон.
- Взаимодействие с позиции «сверху» - когда один подавляет волю другого, это административное давление на ребенка, как на маленького и неопытного человека.
- Взаимодействие с позиции «снизу» - человек подчиняется воле другого, это преклонение перед природой детства и боязнь вмешаться в процесс развития ребенка.
Любое взаимодействие людей между собой подразумевает общение и совместную деятельность. Процесс педагогического взаимодействия также состоит из двух частей: педагогического общения и совместной деятельности педагогического содержания.
В педагогической деятельности выделяют два основных способа взаимодействия: воздействие и сотрудничество.
Педагогическое воздействие предполагает активные действия взрослого и готовность ребенка их принимать, т.е. быть воспитуемым. Такие отношения ставят воспитанника в пассивную позицию, он лишь исполнитель того, что задано воспитателем. Педагогическое
воздействие предполагает подчинение интересам одной стороны без учета интересов другой. Следовательно, воздействие не позволяет достаточно эффективно достигать поставленных целей.
Сотрудничество - это такое взаимодействие, при котором воспитатель и воспитанник содействуют удовлетворению интересов друг друга. Сотрудничество предполагает оказание участникам деятельности взаимного содействия в ходе решения ими какой-то задачи, движение к определенной цели.
Принципиальными характеристиками сотрудничества является равенство в общении и партнерство в совместной деятельности. Равенство в общении обеспечивается,
во-первых, взаимным уважением личности участников общения, а во-вторых диалектическим принципом самого процесса общения обучая и развивая воспитанников, сам воспитатель обучается и развивается с помощью своих воспитанников.
Партнерство в совместной деятельности подразумевает наличие неких субъективных интересов у каждой из участвующих сторон, и в совместной деятельности учитываются интересы всех участников.
Мы рассматриваем взаимодействие как сотрудничество, выделяя при этом следующие признаки такого взаимодействия:
и равноправное, субъект-субъектное взаимодействие взрослого и ребенка, то есть равенство в общении и партнерство в совместной деятельности; 7 взаимное уважение к личности участников взаимодействия; . обмен определенными ценностями в процессе совместной деятельности; исобственная активность ребенка в достижении целей, самостоятельность его выбора;
Возникновение оптимальных межличностных отношений, определяющих положительный характер совместной деятельности. Позиция взрослого будет оптимальна, если он является соучастником, а не занимает позиции руководителя.
Наиболее распространённой и эффективной формой сотрудничества и совместной деятельности воспитателя с детьми являются коллективные творческие дела (КТД).
Коллективно - творческие дела можно классифицировать по их содержанию:
- Общественно-политические - способствуют обогащению общественно- политического опыта, развивают гражданское отношение ко всем политическим событиям в стране и за рубежом, к прошлому и настоящему, учат ребят высказывать свои мнения и суждения,
Трудовые - способствуют проявлению у ребенка хозяйственных способностей, предприимчивости, умения преодолевать трудности, содействуют процессу профессиональной ориентации детей.
- Познавательные - способствуют формированию у детей мировоззрения, обогащают мир знаний, расширяют кругозор, приобщают к тайнам мира.
- Экологические - способствуют приобщению к миру природы, осознанию ее значимости, учат чувствовать красоту родного края.
- Спортивные - способствуют актуализации у ребят ценности здорового образа жизни, реализуют двигательную активность.
Досуговые - особые игры, детские забавы, затеи -действенная сфера самовоспитания, способствуют формированию навыков самоорганизации. -Художественные - способствуют воспитанию эстетического отношения к жизни, обществу, культуре своего и других народов, развитию творческих способностей ребенка.
- Нравственные - просвещенческие, тренинговые формы, способствуют формированию жизненных ценностей ребенка.
- Работа с активом - способствует освоению сферы организаторской работы, развивает лидерские качества.
Коллективное творческое дело - это уникальное и в то же время очень естественное социальное и педагогическое явление, которое может быть положено в основу всей деятельности коллектива. Организация КТД предусматривает шесть стадий (И.П. Иванов). Первая стадия - предварительная работа. Педагоги, воспитатели устанавливают место предстоящего КТД в воспитательной работе, планируемой на новый период с данным коллективом, определяют конкретные воспитательные задачи, выясняют различные варианты, которые могут быть предложены детям, продумывают способы реализации своих замыслов, намечают действия, которые могут настроить воспитанников на работу, увлечь перспективой, определяют возможности активизации деятельности каждого участника.
Вторая стадия - коллективное планирование. Теперь действуют сами дети. Они ищут ответы на поставленные вопросы в микрогруппах: что лучше сделать? с кем вместе? для кого? когда? Воспитатели - равноправные участники диалога с детьми.
Этот разговор условно называют сбором-стартом. Успех его во многом обеспечивает воспитатель. Он обобщает предложенные варианты, задает наводящие, уточняющие вопросы, предлагает обосновать выдвинутые идеи, ставит дополнительные задачи «на размышление». Завершается поиск выбором совета дела.
Третья стадия - коллективная подготовка дела. Руководящий орган, совет дела, уточняет, конкретизирует план подготовки и проведения КТД, затем организует его выполнение, побуждая и поощряя инициативу каждого участника. Подготовка может идти по группам. Возможна ситуация, когда дети слабо включаются, а то и вовсе не включаются в практическую работу. Бывает так, когда в самом начале некоторые воспитанники увлекаются, а потом быстро охладевают, поскольку у них нет еще умения преодолевать трудности. Здесь велика роль воспитателя, характер его воздействия на детей, взаимодействия с ними. Не допуская открытого давления, воспитатель по-товарищески побуждает детей к целенаправленному, творческому и самостоятельному участию в осуществлении общего замысла. Как? Может увлечь добрым сюрпризом или заинтересовать «трудного» секретным договором с ним, оказать особое доверие ответственным поручением: «Только ты можешь это сделать». В некоторых случаях воспитатель подсказывает варианты выполнения работы, дает совет по использованию источников для поиска.
Четвертая стадия - проведение КТД, подведение итогов подготовки. На этой стадии осуществляется конкретный план, составленный советом дела, с учетом того, что наработано микорогруппами. Воспитанники в разных формах демонстрируют опыт, накопленный в ходе планирования и подготовки дела. Не нужно бояться отклонений от замыслов, возникающих во время проведения КТД из-за разных непредвиденных обстоятельств. Не следует также бояться и ошибок, допущенных участниками. Все это тоже школа жизни. Воспитатель по возможности незаметно для всех участников дела, направляет детей, регулирует их настроение, помогает сгладить неудачу.
Пятая стадия - коллективное подведение итогов КТД. Это может быть общий сбор коллектива. На кругу или по группам каждый высказывает свое мнение, обсуждаются положительные и отрицательные стороны подготовки и проведения КТД.
Кроме общего сбора, участие каждого в оценке проведенного КТД можег осуществляться и с помощью других средств, опроса, заполнения анкеты через стенгазету, творческих отчетов. Главное, чтобы каждый поразмышлял об опыте (своем собственном и своих товарищей), приобретенном в КТД, научился анализировать, оценивать, извлекать уроки на будущее, выдвигать более сложные, чем прежде, задачи-вопросы. Воспитанники приобщаются к выработке общественного мнения, созданию добрых традиций. Шестая стадия - ближайшее последействие КТД. На общем сборе в анкете дети и взрослые высказывают предложения, делятся своими впечатлениями, переживаниями, говорят о том, чему научились.
Воспитателю все это надо взять на заметку, чтобы использовать в дальнейшей работе. Известно, что далеко не все воспитанники готовы осуществлять свои собственные решения, закреплять приобретенный опыт. Поэтому сразу же после подведения итогов КТД необходимо приложить максимум усилий для того, чтобы коллективно приняться за осуществление тех предложений, которые были высказаны на итоговом сборе. Намечается программа последовательных действий, определяются новые коллективные творческие дела.
Коллективные творческие дела могут быть самые различные, они постоянно рождаются в работе воспитателей, использующих эту методику. Каждое КТД неповторимо, но можно назвать некоторые приемы, использующиеся почти на всех стадиях КТД. Прежде всего, невозможно начать поиск, побудить к творчеству без четко поставленной проблемы или задачи. Важно, чтобы она была определена самими детьми. Если задача поставлена воспитателем, необходимо убедиться, что она привлекательна и понятна воспитанникам. В зависимости от того, сколько проблем и какие из них выбраны для решения, определяется методика организации коллективной работы. Один из эффективных приемов, применяемых почти на всех стадиях проведения коллективных творческих дел, - это создание микрогрупп для решения конкретной задачи или выполнения творческого задания. В зависимости от содержания, вида КТД формирование групп может идти с учетом желания, интересов, способностей детей или по случайному принципу (с помощью считалки, жребия).
Другим необходимым приемом этой методики является «мозговая атака», когда воспитанники в группах путем обмена индивидуальными мнениями ищут наилучшие варианты решения проблемы, задачи. В ходе «мозговой атаки» может создаваться «банк идей», то есть набор возможных предложений по решению какой-либо проблемы или задачи. Часто используется еще один прием - отбор идей, когда нужно из множества возможных решений, вариантов выбрать один или два-три. Выбор этих идей может осуществляться с помощью голосования или естественным путем, то есть участники поиска определяют характер, форму своего участия реальным добровольным действием.
Когда выбор осуществить сложно, используется еще один прием - защита идей. Каждый член коллектива или микрогруппа аргументируют свой вариант, подводится итог этого поиска, и в результате рождается окончательное решение.
Коллективно - творческое дело получается по-настоящему, когда:
- дело имеет сюжет, вариативность, сюрпризы, новинки;
- дело учит ребят работать вместе, уважая мнение каждого участника, считаясь с его интересами и желаниями;
Дает возможность каждому участнику раскрыться, приблизиться к высокому уровню самоуважения;
- воспитатель активно участвует в придумывании, разработке дела, но как подсказчик, советник, помощник;
- форма и содержание дела, способы его подготовки соответствуют возрасту детей в группе, детском доме;
Хорошо продуманный, интересный сценарий дела имеет красивое воплощение на практике: используется визуальное, музыкальное оформление, специально готовится помещение и т.п.;
- каждый ребенок при подготовке дела и во время его проведения находит для себя роли, поручения и задания;
Но не всегда воспитатель может уделить достаточно времени и внимания одновременно каждому воспитаннику, предоставить возможность для реализации его индивидуального интереса и потребностей. Поэтому возникает необходимость организации других форм педагогического взаимодействия и сотрудничества. Такими формами, организуемыми воспитателями, стали клубы.
Существует много определений понятия «клуб», но самое емкое, на мой взгляд, дано в Энциклопедическом словаре, где клуб трактуется как «общественная организация добровольно объединяющая группы людей в целях общения, связанного с различными интересами, а также для развлечений и отдыха».
Клубы в детском доме - это особая форма дополнительного образования и организации досуга детей. Клубы помогают использовать весь творческий потенциал взрослых и детей. Клуб - явление многофункциональное, его особенность во взаимосвязи всех функций:
- реализация потребности ребенка в общении;
- осуществление обмена формами организации свободного времени ребенка;
- творческая, интеллектуальная, организационная и другая самореализация ребенка;
- совершенствование знаний и умений ребенка в выбранном виде деятельности;
Рассмотрим наиболее часто используемые в детских домах варианты организации клубного пространства:
- Клуб представляет собой цикл занятий, объединенных одной темой. Выбирая один клуб, воспитанник занимается в нем постоянно в течение всего времени работы.
- Занятия в клубе объединены общей тематикой, но каждая встреча представляв собой самостоятельное занятие. Воспитанник каждый раз выбирает клуб.
- Клуб - одно занятие, на котором воспитанник получает необходимую информацию, знания и т.д.
В зависимости от тематики занятий клубы могут называться мастер-классом, мастерской, студией и т.д. Занятия клубов могут разрабатывать и проводить не только воспитатели, но и воспитанники.
Как педагогическая технология сотрудничество воспитателей и детей может быть использована также при подготовке и проведении различных форм работы.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
- Введение
- Заключение
Введение
Фундаментальным признаком всех процессов управления поведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает как необходимость преодолеть биофизические и функциональные ограничения, которые присущи каждому работнику. Поэтому специализация труда предполагает и его корректирование в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены сотрудничать между собой в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым. сотрудничество поведение отношение
Организационное поведение - это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Сам термин «Организационное поведение» в самом общем виде означает понимание и объяснение причин поступков людей, работающих в организации (фирме, банке, госучреждении), прогнозирование тех или иных поведенческих моделей в различных ситуациях, контроль модификаций поведения работников и стимуляцию таких мотивов, которые повышали бы производительность труда и улучшали бы результативность работ.
1. Теоретические вопросы сотрудничества
Способность работать в сотрудничестве с другими - основа успешной деятельности организации. В реальности возникновение ценности сотрудничества зависит как раз от расстояния между людьми. Точки взаимопонимания - это места, где складывается сотрудничество. Иногда эти отношения могут быть временными, а в других случаях они, сложившись, сохраняются долгое время.
Дружеские отношения, формирующиеся в процессе трудовой деятельности, повышают ценность сотрудничества и являются источником радости для всех участников рабочего процесса. Такие отношения возникают, по крайней мере, отчасти, благодаря настрою людей на сотрудничество: человек изначально предполагает, что его коллеги, как и он сам, поддержат его и проявят готовность действовать сообща. Было бы наивно предполагать, что незначительные сторонние вмешательства могли бы нарушить то, что является фундаментальным элементом культуры людей, групп и компаний. Когда возникает готовность к сотрудничеству, это происходит в результате синтеза ожиданий, принятых практик, норм, языка и поведения. Чтобы проиллюстрировать это не выраженное явно взаимодействие, давайте начнем исследование склонности к сотрудничеству с того, что является источником противоположного по смыслу поведения: конкурентного и разрушительного .
Одной из причин неспособности вызвать в коллективе желание сотрудничать становятся барьеры, формируемые конкурентным поведением. Во многих случаях эти барьеры создаются почти бессознательно и непредумышленно. В некоторых компаниях можно обнаружить, что руководители надеялись на сотрудничество со стороны служащих и стремились создать точки взаимодействия. Но их ежедневное поведение, ожидания и реакции отражали совсем иное.
Зачастую официально задокументированные системы ценностей компании превозносят командную работу и сотрудничество. Одновременно скрытые «неписаные» правила указывают на иное. Эти неписаные правила и есть те самые основополагающие факторы, направляющие развитие компании. Все новички постигают эти правила в течение первого месяца работы. Это касается поведения в компании, того, что нужно делать, чтобы найти общий язык с коллегами и благополучно исполнять обязанности. В отличие от корпоративных ценностей, эти неписаные правила нигде не сформулированы официально, но они всем понятны.
Вместе с тем во многих организациях существует огромный провал между рассуждениями о сотрудничестве и реальной внутренней конкуренцией. Люди знают, как скрывать важную информацию. Новички быстро начинают чувствовать себя частью лишь непосредственно своей рабочей группы и опасаться других служащих. Со временем они привыкают к конкуренции, а все привычки к сотрудничеству быстро атрофируются.
Почему компаниям не удается извлечь ценность из слияний бизнесов, новых партнерств и работы команд, в которые входят специалисты из разных подразделений? Большинство служащих компаний вовсе не глупы, их уровень мотивации высок, они стремятся сделать как можно больше для своей компании. Кому же не хочется работать в условиях сотрудничества и взаимопонимания, а не в условиях холодных отношений? Но снова и снова мы видим, как люди конкурируют друг с другом, скрывают от коллег профессиональные навыки и знания, не доверяют друг другу, стремятся сохранить статус-кво и избежать изменений, боятся брать на себя риск, не способны устанавливать дружеские отношения и заботиться друг о друге, не готовы к тесному взаимодействию. Основы сотрудничества формируются благодаря особенному умственному настрою, комплексу убеждений и ожиданий, мировоззрению. Именно эти убеждения и ожидания часто и определяют, куда руководители направляют ресурсы компании, на чем они концентрируют внимание, как они принимают решения и как ведут себя по отношению к другим.
Энергетика сотрудничества рождается не от стремления конкурировать, а от стремления достичь совершенства. Люди фокусируют усилия на достижении максимального качества в работе, которую делают сообща с коллегами. При таком подходе никто из них вовсе не стремится просто обогнать других и прийти к финишу первым.
Предполагая, что стремление к совершенству есть движущая сила поведения человека, можно сформулировать массу разных целей: придание личной жизни значимости, удовольствие от общения, радость от успеха, достигнутого при выполнении сложного задания. Если предположить, что поведение мотивируется стремлением к моральному совершенству, получится, что любой человек, приходящий в организацию, приносит с собой собственные ценности и ожидания. Руководители стремятся создать условия для сотрудничества и стимулировать стремление к совершенству и должны особое внимание уделять всем новым служащим и тем, кто получает повышение.
Готовность к сотрудничеству не возникает на основе какой-то одной характеристики. Она складывается как результат целой системы приемов, практик, поведения и норм. Сотрудничество нельзя выстроить, оно появляется постепенно .
Хотя приемы и практики, например тренинги или поощрения, могут играть ключевую роль в поддержке готовности к сотрудничеству, в конечном итоге люди учатся сотрудничеству у других. В этом процессе обучения поведение коллег и руководителей играет центральную роль. Исследования показывают, что из всех факторов, влияющих на склонность к сотрудничеству, именно демонстрация руководителями компании готовности к сотрудничеству оказывается наиболее существенным.
Напротив, конкурентное поведение среди руководства организации и их ожидания аналогичного поведения от рядовых служащих становятся двумя основными причинами, по которым в компании не возникает сотрудничество.
Готовность к сотрудничеству очень хрупка. Существует огромное множество вариантов поведения и всевозможных препятствий, которые могут разрушить партнерские отношения в коллективе.
Линда Граттон (Точки кипения. Как организации, группы и команды, создают энергию для развития и инноваций) в своих исследованиях работы команд, способных к сотрудничеству, выделяет шесть приемов, играющих особенно важную роль.
Прием 1: отбор на основе способности к сотрудничеству. Отбор кандидатов играет важнейшую роль, когда позволяет привлекать и удерживать в компании значительное число людей, склонных к сотрудничеству с другими, а также ограничивать появление избыточного числа служащих, не способных сотрудничать или склонных к конкуренции с коллегами.
Прием 2: готовность новых служащих к сотрудничеству. Приемы введения новых сотрудников в курс дел и в культуру организации важны, так как в первые шесть недель с начала работы идет процесс активной социализации, формируются нормы и шаблоны поведения в новом коллективе. Для формирования готовности к сотрудничеству необходимо с самого начала выстраивать сильные позитивные взаимоотношения в коллективе.
Прием 3: наставничество. Руководители компании, демонстрирующие готовность к сотрудничеству, становятся ролевой моделью для служащих. Вероятно, наиболее очевидно руководитель демонстрирует умение сотрудничать, становясь наставником для подчиненных. Мои исследования показывают, что наставничество со стороны руководителей оказывает серьезное положительное влияние на формирование готовности к сотрудничеству в коллективе.
Прием 4: коллективная система поощрений. Индивидуальные, стимулирующие конкуренцию поощрения действуют подобно барьеру для возникновения сотрудничества. Исследования Точек Кипения убедительно доказывают, что коллективные поощрения, распространяющиеся на команду в целом, не обязательно обеспечивают сотрудничество в коллективе. Но они все же способствуют уничтожению барьеров, возникающих при индивидуальной системе поощрений. Коллективные системы поощрений являются скорее нейтральными, чем позитивными факторами в процессе формирования готовности к сотрудничеству .
Прием 5: взаимодействие с коллегами. Готовность к сотрудничеству возникает, когда существует чувство взаимности, когда люди осознают, что, только работая сообща, они достигнут успеха. Организационная структура, стимулирующая взаимодействие служащих между собой, поддерживает и возникновение такого ощущения взаимности, а также формирует привычку работать сообща.
Прием 6: социальная ответственность. Ощущение взаимности и принадлежности к чему-то большому и важному возникает в связи с социальной ответственностью. У служащих входит в привычку безвозмездно делиться с коллегами знаниями, идеями, временем. Получая удовольствие от совместной деятельности, люди начинают больше ценить безграничный потенциал работы в коллективе.
2. Баланс сотрудничества в организации
Любая организация представляет собой двуединство формализованных и персонализованных отношений. Первые складываются как трансформация личных отношений в служебные, отражая основное требование: обеспечение общей цели усилиями всех и каждого. Вторые развиваются как трансформация служебных отношений в личные, которые зачастую доминируют над служебными. Балансировка этих отношений так, чтобы они стали взаимодополняемыми, считается главным организационным эффектом управления. Поэтому сотрудничество есть интегральная характеристика организационного поведения.
Показателями сотрудничества являются результативность (насколько достигнута общая цель), эффективность (насколько она оптимально достигнута), осмысленность (как это можно было сделать совместными усилиями) и этичность (какие средства были задействованы для достижения цели и на основе каких норм поведения) .
Сотрудничество развивается в многочисленных «деловых связках» руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, где служебные и личные интересы определенным образом совпадают. Такие отношения возникают и «сверху» - на уровне высшей администрации, и «снизу» - как спонтанная необходимость согласовывать различные интересы в пересекающихся направлениях работ. Эти точки пересечения и составляют «сетку сотрудничества», без которой организация может погибнуть.
Эффективное сотрудничество - это решение «стыковых» проблем, которые могут нарастать, но могут разрешаться вовремя и даже на опережение. Его организация является прерогативой главы фирмы и высшей администрации, где и отрабатываются различные модели сотрудничества «внутри» организации.
Эти модели во многом зависят от того, насколько организовано сотрудничество «вовне»: с местной администрацией, с поставщиками, деловыми партнерами, заказчиками и даже с некоторыми конкурентами. Бывают ситуации, когда глава фирмы и его команда забегают вперед, создавая такую рыночную среду, которая непосильна для работы в организации. У них возникает много дополнительных проблем, особенно на «стыках» подразделений.
Они не готовы освоить за короткое время то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают их возможности. Тем самым согласование интересов «сверху» и «вовне» приводит к рассогласованию интересов «изнутри» и «снизу», когда создается скрытая или открытая оппозиция рыночной политике главы фирмы и его команде, поэтому сотрудничество «сверху» и «вовне» предполагает организацию сотрудничества «изнутри» и «снизу».
Рисунок 1- Поведенческие модели управленческих интересов
Сотрудничество - продукт эффективного организационного управления в системе сдержек и противовесов, где балансировка различных интересов должностных лиц оказывается главной задачей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни заинтересованы больше, другие меньше, а третьи вообще не заинтересованы. В таких случаях необходим посредник - полномочный вышестоящий руководитель .
Пример управленческой ситуации:
В одной из торгово-закупочных фирм отделу маркетинга стало трудно взаимодействовать с тремя отделами сбыта, которые работали самостоятельно - каждый по своему плану. Директор маркетинговой службы определял потребность рынка в новых товарах и давал рекомендации отделу закупок, руководитель которого формировал заказы поставщикам на новые товары. Они завозились через какое-то время на склад, а директор сбытовых подразделений должен был организовывать их продажи через эти три отдела. Но не все товары продавались так, как прогнозировал директор маркетинговой службы. Он считал, что менеджеры отделов сбыта виноваты в том, что новый товар «плохо продается», а те обвиняли в этом руководителя службы маркетинга. Проблема была вынесена на совет директоров, где посредническую функцию взял на себя президент - владелец фирмы. Он не нашел ничего лучшего, как объявить выговор директору маркетинговой службы и оштрафовать директора по сбыту, и тогда оба топ-менеджера сели за стол переговоров.
Посредничество вышестоящего руководителя оказалось со знаком «минус», что парадоксальным образом привело к поискам вариантов сотрудничества двух служб. Ситуация на время разрешилась в тактике взаимных уступок: «Вы ограничиваете заказы новых товаров, не особенно забегая вперед, а мы прилагаем большие усилия для их продвижения на старых и новых рынках». Но как выяснилось, менеджеры по продажам не были в этом заинтересованы, поскольку от них требовались дополнительные усилия, а так как партии нового товара были небольшими, то их процент от сделок оказывался незначительным. Больше всех в сотрудничестве был заинтересован директор маркетинговой службы, поскольку отчитывался перед президентом за обоснованность избранной наступательной стратегии, которая в условиях усиливающейся конкуренции была, по его мнению, наиболее приемлемой, хотя менее прибыльной.
Из этой ситуации можно сделать вывод, что устойчивость фирмы к внешним воздействиям в значительной степени зависит от того, как организовано ее внутрифирменное сотрудничество, особенно на уровне ключевых топ-менеджеров.
В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или мешает ее развитию. Но главным феноменом, определяющим сотрудничество, является компетентность работников в решении профессиональных и социально-психологических проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей есть полномочия и решительность их применять, но недостает компетентности, что является сдерживающим фактором в налаживании сотрудничества. Могут быть четыре типичные поведенческие ситуации, когда приходится сталкиваться с некомпетентностью руководителей. Во-первых, их поведение оказывается отстраненным от тех ситуаций, где недостаточная компетентность может поставить их самих в компрометирующую ситуацию. Во-вторых, решение какой-либо проблемы может быть передано в очень упрощенной форме работникам, которые могут выполнить задание также упрощенно. В-третьих, ее решение может приниматься самим руководителем, а если он не разбирается в проблеме, то решение может быть ошибочным. В-четвертых, руководитель, нуждающийся в компетентных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентности своих коллег. Если сотрудничество оказывается в некомпетентной или малокомпетентной среде, оно само становится внутренней угрозой фирме.
В объяснении феномена сотрудничества как главной характеристики организационного поведения можно выделить шесть психологических установок индивидуального сознания .
Ригористическая установка обычно проявляется как требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или же зафиксированными в другом специфическом инструктивном документе. Это могут быть и просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т.е. он обязан это делать по должности. При организации совместного дела взаимные ожидания работников перерастают в определенные требования, если в конце концов не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если тот, от кого зависит решение, халатно относится к своим обязанностям, причем такие высказывания адресуются к работнику, занимающему более низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бывает и прямо противоположный тип ригористического поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незаменимыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!»), и их, действительно, «рвут на части».
Конвенциалистская установка проявляется как результат взаимных договоренностей участников, оформленных в определенный документ (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в соответствии с теми положениями, которые зафиксированы в документе и под которым поставлены их подписи. Нарушение договорных положений грозит тем, кто это сделал, различными санкциями. Претензии к нарушителю договора, могут быть предъявлены в форме административных требований, судебных исков и личных претензий, вплоть до расправ. В последнем случае служебное поведение становится криминальным даже при справедливости претензий. Идеально организационное поведение на конвенциалистской основе проявляется как партнерское, где стороны уважают достигнутые соглашения и стремятся быть надежными.
Функциональная установка формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в вьшолнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более расчленена фирма по функциям управления, тем сильнее выражена потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда существуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет через оценку и корректировку бизнес-планов подразделений; служба сбыта, организующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долгосрочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, которые объективно требуют либо совместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.
Прагматическая установка проявляется прежде всего как выгода от контактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифирменной среде. Это может быть взаимная выгода или выгода одного за счет другого. Во внутрифирменной среде прагматическая установка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов с теми сотрудниками, которые могут решить карьерные интересы, «запустить» интригу, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно используют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.
Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной тип сотрудничества в организациях. Для того чтобы сбалансировать все эти типы, важна определенная управленческая концепция.
3. Управленческая концепция руководства
Понятие «управленческая концепция» описывает те рефлексивные процессы, которые происходят в сознании руководителя под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности организаций. Управленческая концепция вырабатывается прежде всего в критических ситуациях. Она может быть интеллектуальным продуктом совместного творчества - управленческой команды единомышленников, но может возникнуть и как индивидуальный продукт главы высшей администрации предприятия, банка, учреждения. Поэтому следует различать командные и индивидуальные управленческие концепции.
Управленческие концепции, направленные на реорганизацию сотрудничества, бывают как глобальными, так и локализованными в пространстве и во времени. Они могут способствовать новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.
Понятие «управленческая концепция» включает:
Осмысление проблемной ситуации («Туда ли мы идем?»);
Стратегический замысел («Что хотелось бы?»);
Общее видение перспектив развития организации («Каковы ее контуры?);
Взвешенность наличных ресурсов («Что имеем на сегодня?»);
Возможные способы их использования, наращивания и резервирования («Каким потенциалом располагаем?»);
Многообразие ограничивающих условий («Что помешает его использовать?»);
Веру в реализуемость стратегического замысла («Все получится!»).
Управленческая концепция предполагает, как правило, переход от менее эффективного сотрудничества к более эффективному. Однако такие переходы зачастую оказываются болезненными для работников организации, а иногда ведут к конфликтам «во имя будущего».
Пример управленческой ситуации :
На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и оптовую торговлю, отрабатывались варианты ее стратегического развития. Одна группа руководителей предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкуренцией, но требовало новой организационной схемы сотрудничества управленческих звеньев. Во-первых, необходимо было расширить производство, осуществить переналадку технологии, принять новых рабочих. Во-вторых, важно было отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемого сырья и материалов для производства увеличивались в 1,5-2 раза. В-третьих, на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому возникали серьезные проблемы с финансовой службой. В-четвертых, это потребовало бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый цикл «товар - деньги - товар», управлять которым становилось сложнее. В-пятых, одновременно появилась проблема формирования корпоративной культуры: определения миссии, разработки системы ценностных ориентации, «выращивания» имиджевого самосознания работников и новых подходов к стимулированию и отработке норм служебной этики. В-шестых, развитие фирмы в таком направлении сразу потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».
Однако вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития фирмы «вглубь»: сначала маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а под это - оценка эффективности работы всей фирмы. И только потом - поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа «Сотрудничество» оказывалась другой. В этой ситуации столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сбалансировать обе точки зрения так, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. В данном случае потребовалась бы другая обучающая программа.
Итак, столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития: совместить две стратегические точки роста, чтобы конфликты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок.
Сотрудничество в фирме, банке, учреждении является результатом слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит тогда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными организационно-психологическими характеристиками. От того, насколько развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.
Однако бывает так, что руководителю приходится расформировывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленческая команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проницательным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями .
В одном из холдингов, во главе которого стоял президент - владелец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них - пробуксовки. Службы холдинга не успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. Причиной того, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их Руководителей. Топ-менеджеры все более затруднялись ответить на вопросы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требованиями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выводу, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утратили функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлечения внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними.
Управленческая концепция президента холдинга оказалась такой: работа топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизнеобеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по которому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультантов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие проекты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависимости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это - стратегическая проблема, которая должна обсуждаться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссальные, а отдача маленькая.
В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки приложения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен был переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем «ведомстве». Введение всей этой организационной технологии позволило бы поднять качество работы руководителей на новый уровень и вывело бы фирму на хорошие прибыли.
Реализация управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто будет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими средствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько вьшолнима программа, с кем из руководителей и специалистов делить ответственность за совместную работу.
Та или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплексе) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплекс взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения .
Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».
Так, в холдинге российских компаний «Батинтертрейд» в 1990-е гг. была введена должность директора центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы наладить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегическое развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием персонала, которому необходимо было пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, особенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформировать корпоративный имидж компании.
В проекте «Положения о центре стратегического развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, показал возможность существования такого подразделения, как центр стратегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода необходимы российским фирмам. Они вписываются в организационную структуру тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегического планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ресурсы организации, нацеленной на развитие.
Заключение
Сотрудничество в организации является главным индикатором эффективного управления поведением работников. Этот феномен означает такую сбалансированность их интересов, которая нацелена на успешное достижение конечных результатов. Сущностью сотрудничества является решение «стыковых» проблем. «Помехами» в этом являются определенные поведенческие установки: ригористические, конвенционалисгские, функциональные, прагматические, альтруистические, новаторские, которые спонтанно регулируют сотрудничество как необходимый атрибут организации. Сотрудничество балансируется прежде всего главой фирмы, особенно в критических ситуациях.
Организация сотрудничества предполагает разработку той или иной управленческой концепции, на основе которой формируется управленческая команда. Она работает, используя определенную программу, в которой расписывается вся технология управления на те или иные сроки. Система сотрудничества должна быть обязательно зафиксирована организационно, где исходным в ее внедрении может быть временно созданный консалтинговый отдел, который первоначально оказывается обучающим центром с последующим расширением функций. Такой центр может отрабатывать мотивационные модели управления «человеческими ресурсами» в соответствии с управленческой концепцией главы фирмы.
Список использованных источников
1. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
2. Линда Граттон. Точки кипения. Как организации, группы и команды, создают энергию для развития и инноваций.- Издательство BestBusinessBooks, 2009.
3. Мильнер Б.З. Теория организации.-М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Ньюстром Дж. В., Дэвис Кейт. Организационное поведение: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000.
5. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Дисциплина, изучающая поведение людей в организациях. Роль и место организационного поведения в практике управления, формы и аспекты его проявления. Три вида живых систем в хозяйственной организации: взаимодействие друг с другом и с окружающей средой.
контрольная работа , добавлен 20.05.2009
Организационное поведение как наука и дисциплина, история ее развития и подходы к изучению. Место личности в организации. Типы индивидуального поведения. Групповое поведение и методы управления людьми. Особенности современных организационных отношений.
курсовая работа , добавлен 12.03.2013
Теоретические подходы к управлению трудовым поведением. Специфика личностных факторов. Источники и характер воздействий. Методы формирования сотрудничества управляющей и управляемой систем. Принципы и формы профессионально-квалификационного продвижения.
курсовая работа , добавлен 27.11.2012
Основные типы организационного поведения людей. Типы трудового поведения. Понятие социальной роли. Сущность понятия "восприятие". Взаимоотношения между людьми в организации. Концепция "я-состояний" Э. Берна. Другие факторы, влияющие на поведение.
реферат , добавлен 20.07.2010
Система управления организацией. Оценка экономического потенциала организации и эффективности его использования. Разработка стратегии развития организации. Организационное поведение работников. Исследование поведения потребителей продукции организации.
отчет по практике , добавлен 03.07.2011
Сущность организационного поведения. Объект, предмет, цели, задачи и методы дисциплины. Категории поведения в организации. Личностный уровень поведения. Групповое поведение. Факторы, влияющие на эффективность групп. Поведение в неформальных группах.
курсовая работа , добавлен 22.09.2008
Основы организационного и должностного поведения. Теории поведения человека в организации. Взаимодействие личности и организации. Сущность мотивации трудового поведения персонала. Основные теории лидерства. Управление конфликтами в организации.
методичка , добавлен 10.08.2009
Теория поведения человека в организации. Стадии адаптации работника к новой трудовой среде. Взаимодействие личности и организации с учетом психологических особенностей работника. Мотивация и результативность организации. Теории лидерского поведения.
реферат , добавлен 25.01.2010
Понятие трудового поведения работников. Факторы и мотивация в управлении трудовым поведением персонала. Анализ эффективности управления трудовым поведением персонала ООО "Норильский обеспечивающий комплекс", основные направления и механизм ее повышения.
курсовая работа , добавлен 17.08.2015
Система управления персоналом является основой менеджмента организации, так как реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. Эффективность менеджмента зависит от качества управления персоналом. Теория организационного поведения.
Партнёрство, как мне кажется, можно отнести к одной из самых сложных форм организации предпринимательской деятельности. Причем, как на управленческом, так и на законодательном уровне. Вряд ли кто то решится оспорить утверждение, что если у вас плохие партнеры, или вы плохой партнер, то ваше совместное партнерство обречено на провал. И нередко, даже партнерство, созданное на основе двух успешных бизнесов. терпит крах через довольно короткое время своего существования.
Вступление.
Но тема партнерства практически неисчерпаема. Постоянно сталкиваешься с новыми интересными историями о партнерстве, новыми примерами как положительных, так и очень плачевных результатов партнерства. И, перечитывая свои старые статьи, приходится их редактировать и писать новые о том, что не вошло в эти статьи.
Партнерство – какие виды партнерства бывают в малом бизнесе.
Прежде всего рассмотрим, какие виды партнерства встречаются в малом бизнесе.
По уровню организации, партнерство может быть двух видов. Первый – это зарегистрированная форма организации партнерства с участием двух, или более, физических или юридических лиц. Прежде всего, такое партнерство характерно для людей и бизнесов, которые занимаются ведением совместной экономической деятельности. Например, партнерский бизнес, партнерство в отношениях нескольких бизнесов и т.д.
Второй вид – это сотрудничество юридических или физических лиц, которое не закреплено в юридических документах, однако фактически существует и поддерживается. Например, партнерские отношения между и его поставщиками или потребителями и т.д.
По форме организации, партнерство может быть нескольких видов:
1) Коммерческое партнёрство. Это организация партнерства, которая носит коммерческий характер, и имеют целью получение прибыли. Это форма организации присуща большей части всех партнерских бизнесов в мире. Как я уже писал, для такого партнерства больше подходят другие определения, например компаньонство.
2) Некоммерческое партнёрство. Этот вид партнерства представляет собой некоммерческую организацию, которая основана на добровольном членстве и оказывает содействие членам в достижении определённых целей – культурных, социальных и т.д.
3) Полное партнёрство. Представляет собой партнёрство, при котором партнеры несут равную ответственность, которая может быть солидарной или общей.
4) Ограниченное партнёрство. Представляет собой партнерство, в котором каждый из партнеров несет ограниченную, заранее оговоренную, ответственность.
5) Стратегическое партнёрство. Представляет собой сотрудничество физических или юридических лиц с долгосрочной перспективой. Как правило, это партнерство присуще состоявшимся бизнесам.
Партнерство со своими сотрудниками.
Хочу очень кратко остановиться еще на одном виде партнерства – партнерстве со своими сотрудниками. Эта тема стала очень модной в последнее время. И я хочу высказать свое мнение об этом.
Безусловно, мечта любого бизнесмена, в любом бизнесе, сделать так, чтобы его работники относились к его бизнесу как к своему собственному . Как этого достичь?
Есть довольно много теоретиков, которые считают, что провозгласив в бизнесе лозунг « все мы – партнеры», можно создать эдакий бизнес-коммуну, в котором каждый будет вкладывать все свои возможности в общее дело и получать соответственно своему вкладу. Т.е. предлагают превратить бизнес в некое модернизированное подобие утопическому социалистическому предприятию.
В таком бизнесе все должно быть прозрачно — все работники должны знать зарплату всех работников, которая начисляется в процентах от общей суммы, выделенной на зарплату. Все работники должны знать и уметь оценить вклад каждого работника в общее дело.
Не знаю, как вам, а мне такой бизнес кажется совершенно утопическим. Особенно в сфере производства.
Я вижу только один путь партнерства со своими сотрудниками, который опробовал и который приносит пользу и владельцу бизнеса и его работнику. Это создание работником своего малого бизнеса, отделившегося от основного и, затем, партнерские отношения между бизнесами.
Приведу пример из собственной практики. Для доставки продукции потребителям, мне приходилось держать на фабрике грузовик с водителем. Естественно, грузовик требовал постоянного обслуживания, а водитель не особо заботился об экономии топлива, не особо заботился о самом автомобиле, да и проследить за использованием его времени было очень сложно.
И я принял решение и предложил водителю выкупить у меня в рассрочку автомобиль и открыть свой бизнес по перевозкам. Он согласился и мы стали партнерами. Больше меня не заботил расход топлива, состояние автомобиля, и рабочее время водитель. Наоборот, он теперь сам торопил рабочих побыстрее загружать его.
Иерархия в партнерстве.
Я хочу остановиться еще на очень актуальном вопросе партнерства – вопросе иерархии партнеров. В малом бизнесе этот вопрос очень актуален. Ведь в малом бизнесе, в отличии от крупного бизнеса, редко существует иерархические структуры управления. Управленцами в малом бизнесе чаще всего выступают его владельцы. Поэтому в малом бизнесе можно выделить два варианта партнерских отношений.
Первый вариант – это равноправное партнерство. Двое или более партнеров имеют равные доли в совместном бизнесе. Они либо вкладывают равные средства в создание бизнеса, либо находят эквиваленты вложенным средствам – не об этом сейчас речь. Главное, что их роль в бизнесе равнозначна. И в этом равноправии могут крыться очень серьезные проблемы. И основная из них, что такое партнерство может напоминать известную басню Крылова, когда лебедь, рак и щука будут тянуть бизнес в разные стороны. Конечно понятно, что ждет такой
Второй вариант — это неравноправное партнерство. В таком партнерстве доли партнеров в бизнесе не одинаковы. Один из партнеров владеет большей долей бизнеса, например 60%, а второй меньшей – 40%. В этом случае партнер, обладающий большей долей бизнеса (назовем его старшим партнером), обладает большей властью в бизнесе. И его право голоса в различных ситуациях является решающим.
И чем больше разница в долях бизнеса, тем больше власти у старшего партнера. В некоторых странах это даже закреплено законодательно. И партнер, имеющий малую долю в бизнесе — например, менее какого-то определенного процента — может не иметь права подписи в документах бизнеса.
Младший партнер в этом случае обладает практически совещательным голосом, и его позиция во многом зависит от главного партнера. Такие партнерские взаимоотношения особенно характерны для бизнесов, созданных с формой организации ООО.
Заключение.
И в заключение я хочу предупредить о порочности очень распространенного вида партнерства. Речь идет о вынужденном партнерстве. Очень часто приходится слышать от бизнесменов, особенно неудавшихся, фразу «я вынужден был взять себе партнера из-за ….» . И называется какая-либо причина, чаще всего отсутствие средств. Вынужденное партнерство почти всегда является смертным приговором еще не родившемуся бизнесу и очень редко приносит удачу.
Партнерство должно быть только добровольным. Нет денег на открытие бизнеса – ищи или , или на разумных условиях, или своди расходы по открытию бизнеса до минимума.
Повторяю, партнерство должно быть только добровольным. И критерий выгодности в партнерстве – необходимость друг в друге и финансовые показатели бизнеса. Если только партнерство позволяет достичь запланированные финансовые цели — партнерство выгодно.
Сотрудничество в образовательном процессе
Образовательный процесс представляет собой многоплановое взаимодействие. В него включаются собственно учебно-педагогическое взаимодействие ученика и учителя, взаимодействие учеников между собой, а также межличностное взаимодействие, которое может влиять на учебно-педагогическое взаимодействие как положительно, так и отрицательно. У учащихся активность в наибольшей мере проявляется при индивидуальных формах взаимодействия. В настоящее время учебно-педагогическое взаимодействие осуществляется и в новых формах сотрудничества: деловых и ролевых играх, тренингах. Сотрудничество учащихся и педагога - это взаимодействие и совместная деятельность субъектов. Для этой системы характерны: пространственное и временное соприсутствие; совместные цели; организация и управление деятельностью; разделение обязанностей, функций, действий, взаимодействия педагог создает условия для мотивации учеников через индивидуальный подход, то есть при подготовке заданий учитывает уровень сложности для каждого операций; наличие позитивных межличностных отношений. В процессе сотрудничества педагога и учащихся происходит формирование коллективного взаимодействия. Разные методы и приемы помогают в организации учебного процесса. Например, дискуссии, обсуждения, решения проблемных вопросов и т. д. Мотивацию учеников к обучению увеличивают различные способы сотрудничества и сотворчества педагога и учащихся. Интерес к учебе повышают разные формы занятий, например «урок - путешествие», «урок - сказка» и другие. Для ученика также важно поощрение и внимание со стороны педагога, которые стимулируют стремление к успеху и самореализации у учеников. В процессе педагогического учащегося в отдельности, в том числе и для отстающих. При доброжелательном и уважительном отношении к личности ученика важно умение педагога внушить ребенку, что он единственный и неповторимый. Поскольку и педагог, и учащиеся являются активными сторонами образовательного процесса и субъектами деятельности (каждый своей), было бы неправомерно рассматривать образовательный процесс только как обучающее и воспитывающее воздействие педагога на учащегося. Ученик также располагает ресурсами воздействия на учителя, поэтому образовательный процесс вполне корректно можно охарактеризовать как взаимодействие. Во всяком взаимодействии людей выявляются его осознанность и целенаправленность. Цель участников взаимодействия может быть либо общей, либо каждый участник может преследовать свою цель. В зависимости от цели, которую ставят перед собой участники взаимодействия, выделяют разные его формы: сотрудничество – в случае общности цели и усилий по ее достижению, конфликт – в случае взаимоисключающих друг друга целей каждого из участников, противоборство – когда перед участниками стоит одна цель, но достижение ее одним из них исключает ее достижение другим. Учебное сотрудничество представляет собой многофункциональную сеть взаимодействий по четырем линиям: 1) «учитель - ученик (ученики)»; 2) «ученик - ученик» (в парах и тройках); 3) общегрупповое взаимодействие учеников в коллективе; 4) «учитель - учительский коллектив». Линия «учитель - ученик» и линия «ученик - ученик» существуют не изолированно друг от друга. Так первую линию можно дополнить общегрупповой, когдаучитель работает с целым классом. А вторую можно использовать на уроках, где запланирована работа в малых группах.
Учебно-педагогическое взаимодействие происходит на субъект-субъектном уровне. Раньше было принято описывать учебное взаимодействие по схеме «субъект – объект», где в качестве активного субъекта рассматривался только учитель, инициирующий обучение, передающий знания, формирующий умения, контролирующий и оценивающий их. Ученик считался объектом обучения и воспитания. Но поскольку мы рассматриваем всех участников образовательного процесса как активные его стороны, то взаимодействие учителя с учениками будем трактовать как двухстороннее субъект-субъектное взаимодействие. При этом, поскольку учебная деятельность учащимися осуществляется в классе, где они взаимодействуют также и между собой, в задачи учителя входит формирование класса как единого коллективного субъекта учебной деятельности, поэтому взаимодействие учителя с учащимися можно обозначить схемой «субъект – субъект коллективный». Поскольку предмет и цели деятельности педагога и учеников совпадают, все вместе они образуют единый совокупный субъект образовательного процесса. Таким образом, складывающееся по такой схеме взаимодействие представляет собой многоярусное образование, прочность которого во многом основана на установлении психологического контакта между участниками взаимодействия.
Внутренними условиями возникновения контакта между взаимодействующими сторонами являются искреннее уважение друг к другу, эмпатийность (способность к пониманию эмоционального состояния другого), толерантность (терпимость к чужим мнениям и установкам). Внешним проявлением контакта является поведение взаимодействующих субъектов: позы, жесты, направление взглядов, речь, ее интонации, паузы в ней и др.
Таким образом, учебно-педагогическое взаимодействие характеризуется активностью, осознанностью, целенаправленностью взаимных действий обеих сторон – учеников и учителя, являющихся субъектами, согласованность действий которых определяется психологическим состоянием контакта.
Анализируя современную литературу, посвященную межгосударственному сотрудничеству, Э. Милнер приходит к выводу о значительных успехах в этой области за последнее десятилетие. При этом она особо выделяет два важнейших, с ее точки зрения, теоретических достижения.
Первое: несмотря на продолжающиеся и сегодня дискуссии, в научном сообществе сформировалось согласие по поводу понятия межгосударственного сотрудничества. Вслед за Р. Кохейном многие ученые определяют сотрудничество как ситуацию, "когда одни акторы регулируют свое поведение в соответствии с фактическими или ожидаемыми предпочтениями других через процесс взаимной координации политик". Иначе говоря, межгосударственное сотрудничество предполагает наличие трех элементов: общие цели государств-партнеров, ожидание ими выгод от ситуации и взаимный характер этих выгод. "Каждый актор не обязательно помогает другому, но, делая это, он ожидает улучшения своей собственной ситуации, что ведет к взаимной координации государственных политик". Такое понимание важно потому, что позволяет найти границы не только между сотрудничеством и соперничеством, или конфликтом, которые подразумевают линию поведения, имеющую целью уменьшить выгоду других или направленную на то, чтобы помешать им удовлетворить их интересы. Оно дает возможность отличать сотрудничество от не сотрудничества как одностороннего поведения, в котором акторы не учитывают последствий своих действий для других, а также от бездействия, если оно не уменьшает отрицательных последствий для политик каждой из сторон.
Наличие консенсуса относительно содержания понятия "межгосударственное сотрудничество" дает возможность создания хотя бы первичной классификации кооперативных ситуаций. С этой точки зрения могут быть выделены следующие типы межгосударственного сотрудничества: переговоры, предметом которых является распределение выгод государств от их взаимодействия сознательное, достигнутое в результате обсуждения согласование политик (формальные договоры и соглашения о деятельности); неявное сотрудничество, осуществляющееся без прямых связей и/или формальных соглашений, не предполагающее заключения договоров навязанное сотрудничество: более сильная сторона заставляет другую корректировать ее политику,- но одновременно корректирует и свою собственную; создание специализированных институтов (например, институтов ООН), осуществляющих регламентации, экспертизы, субсидии.
Другое важное достижение последних исследований в области межгосударственного сотрудничества, которое подчеркивает Милнер, - это выработка гипотез об условиях, при которых сотрудничество между государствами становится наиболее вероятным. Хотя эти гипотезы и не составляют комплексной теории межгосударственного сотрудничества, они предлагают серию переменных, каждая из которых делает сотрудничество более вероятным, а их анализ и эмпирическая проверка способны продвинуть создание указанной теории и, следовательно, развитие теории международных отношений в целом.
Милнер называет и анализирует шесть таких гипотез. Первая - "гипотеза взаимности", основным содержанием которой является ожидание государствами выгод от сотрудничества и опасение потерь и даже наказаний в случае уклонения от него. Вторая - "гипотеза о количестве акторов", с точки зрения которой перспективы сотрудничества возрастают с уменьшением числа взаимодействующих государств. Третья - "гипотеза итерации", с позиций которой возможности вступления государств на путь сотрудничества связаны с длительностью их взаимодействия. Четвертая - "гипотеза о международных режимах", или о нормах, принципах и процедурах принятия решений, совокупность которых представляет собой центры межгосударственного сотрудничества. Пятая - "гипотеза эпистемических сообществ", т.е. сотрудничества профессиональных экспертов, разделяющих общее понимание проблемы и пути ее решения. Шестая - "гипотеза асимметрии силы", которая имеет сходство с так называемой гегемонистской теорией стабильности и с позиций которой сотрудничество более вероятно, если в наличии имеется сильное и заинтересованное государство (гегемон).
Основной недостаток указанных гипотез Э. Милнер усматривает в том, что они не уделяют внимания внутренним источникам межгосударственного сотрудничества (и в этом смысле ее позиции близки к позициям некоторых представителей социологического подхода). Однако, прежде чем более подробно анализировать вклад последнего, стоит кратко рассмотреть особенности исследования межгосударственного сотрудничества в рамках наиболее авторитетных в настоящее время теоретических парадигм.
